万科深度创新转型城乡建设与生活服务商

　　核心提示：继2012年转型“城市配套服务商”，这一次，行业领头羊万科又要重新定义创新转型和效益增长的商业逻辑。而这一次转型，会不会成为新时代房地产行业发展新范式，市场拭目以待。

　　中国金融信息网讯(记者何燕燕、万利)万科26日公布的年报数据显示，过去一年，在全国商品房销售增速放缓的背景下，万科各项业务保持稳健增长健康发展，销售面积同比增长30%，销售金额同比增长45.3%，市占率近4%，净利润指标表现尤为抢眼。而对于万科在新时代的发展方向，万科董事会主席郁亮在27日的业绩说明会上给出了清晰的描绘:摒弃旧思维、调整角色定位，全面转型城乡建设与生活服务商。

　　继2012年转型“城市配套服务商”，这一次，行业领头羊万科又要重新定义创新转型和效益增长的商业逻辑。而这一次转型，会不会成为新时代房地产行业发展新范式，市场拭目以待。

　　行业新趋势催生战略再升级

　　从2010年成为国内首家销售金额突破1000亿元的房地产企业、继而带领众多房企一路冲破5000亿元大关，再到不断在“规模速度型”转向“质量效益型”的道路上转型升级，在最初的“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商”的基础上，战略定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，一直以来，万科的成长与进步都在引领中国房地产行业的发展。

　　“企业的战略定位基于对时代趋势的判断。当前房地产行业已经进入新时代。”郁亮在业绩说明会上分享了他对新时期的市场研判，“我国住房全面短缺时代已经结束，现阶段房地产市场的主要矛盾是不平衡和不充分问题。不平衡主要体现在不同城市之间、同一城市的不同区域分化现象明显，不充分则体现在跟不动产配套的服务发展还比较滞后。”

　　房地产行业再度走到十字路口。郁亮强调，“我们要告别旧思维，房地产企业到了必须作出改变的时候。”为此，万科明确了未来的经营理念，就是以人民的美好生活为中心，推进全方位转型，在恢复住房居住属性、回归房地产初心上作出努力和贡献，力争成为无愧于伟大新时代的好企业。

　　对于应运而生的城乡建设与生活服务商的战略定位，郁亮解读指出，万科不仅关心城市发展，也关注乡村改善，更注重城市和乡村的互动。“建设”侧重营造美好生活的场景、乡村振兴的场景。而相较以往，“生活服务”的升级之处在于“内容”，不仅提供服务的场所，也要直接提供服务内容。

　　以“四大角色”重新定义万科

　　按照万科年报“致股东”中的表述，“城乡建设与生活服务商”的战略定位具体细化为四个角色:美好生活场景师、实体经济生力军、创新探索试验田、和谐生态建设者。角色定位的转变在万科过去一年大力发展中已经初见端倪。

　　在商业地产领域，万科以印力集团为商业地产运营管理平台，截至2017年底，总管理项目172个，总建面超1000万平方米。2018年1月，印力收购凯德20家购物中心，商业布局进一步完善。截至目前，印力管理面积总规模已达到行业第二。租赁住宅方面，万科整合形成了集中式长租公寓品牌“泊寓”，截至2017年底，泊寓累计获取房间数超10万间，累计开业超3万间，覆盖29个一二线城市。

　　万科还开创性地将租赁运营管理与城中村综合治理相结合，创新住房租赁市场多主体供给。具体而言，万科启动“万村计划”，通过市场化运作的方式，将城中村内村民自建房或村集体自有物业进行统一租赁、专业化改造和规模化运营管理，并成立专门负责城中村统租运营管理的全资子公司——深圳市万村发展有限公司，开展城中村整治运营等各项工作。

　　在物业服务领域，万科物业2017年实现合并报表范围内主营业务收入71.3亿元，同比增长67.28%。截至2017年底，已进入80个城市。在物流仓储领域，目前万科已累计获取项目62个，总建筑面积482万平米，稳定运营项目平均出租率达到96%。此外，万科在2017年联合中银集团投资有限公司、厚朴、高瓴资本、SMG组成财团，参与完成全球领先的现代物流设施提供商普洛斯私有化，物流仓储布局进一步得以完善。在冰雪度假方面，2017年11月至2018年2月雪季期间，吉林万科松花湖和北京石京龙两个滑雪项目累计到访的客流量超过50万人次，创历史新高。

　　万科在养老、教育及其他业务方面也进行探索。截至2017年底，万科在15个城市布局了养老业务，获取项目约170个，并在全国参与运营超过10所学校。

　　租赁住房、物业服务、物流仓储、养老、教育、冰雪等多业态的发展，让万科提出的以人民美好生活为中心的理念在经营实践中具备了合理的商业逻辑。

　　以创新引领行业发展

　　在业内人士看来，创新就是万科企业文化最显著的标签，无论是教育、住房租赁还是冰雪度假，万科的内部激励机制都会给予充分的空间，统筹协调资源去孵化产业和提升产品品质，最终，资源的沉淀和模式的创新再反向支撑万科长远发展。

　　毋庸置疑，能够让创新转型和效益增长形成良性互动的关键是激励机制。过度激励规模和利润增速的机制，能够让企业短期内野蛮生长，但在由高速增长阶段转向高质量发展阶段，这种机制无疑会导致个人舍本逐末，让企业创新转型流于形式，与高质量的发展背道而驰。而万科则明确提出，企业不能只想着赚钱，不能赚快钱、赚“钱生钱”的“轻松钱”；企业的经营管理，要有助于社会整体的健康发展，要对社会整体的健康发展作贡献，不要添乱，更不能成为麻烦制造者。万科的事业合伙人制度，是要激发奋斗者，鼓励创造真实价值，而不是简单追求增长速度。

　　万科转型“城乡建设与生活服务商”，既是基于万科对于新时代下行业发展趋势的判断，也是基于万科一贯的创新积累。毕竟，对于习惯高周转、高增长的房地产企业来说，“转型不是你想转想转就能转”，根本还是依赖于企业基因和资源实力。

　　正如郁亮所言，一个真正领先领跑的企业，领的不是规模之先、速度之先，而是方向之先、变化之先，风气之先、创新之先。